Схватка за таланты

Почему белорусские компании ее проигрывают?

Сергей Колесников, топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом. Специально для «Дела»

Меня всегда удивляла фраза «Кадры решают все» в контексте нашего белорусского бизнеса. Особенно, когда я слышал ее из уст руководителей, для которых кадры – это, скорее, «геморр»: трудно управляемый, катастрофически дорогой и сложно предсказуемый. Но никак не «гегемон», который, действительно, решает все. Так что, эта статья для тех (к сожалению, немногих) компаний, которые работают не по принципу «сотрудник – мой крепостной, что хочу, то с ним и делаю», а понимают, что мир сильно изменился и сотрудники начинают предъявлять к работодателям особые требования.

Когда денег много, они… меньше возбуждают

Ветер перемен все-таки задул и в Беларуси. Первыми его почувствовали в IT-компаниях. Особенно в тех, кто активно работает на международном рынке. Я был очень удивлен, когда на одном из семинаров по теме HR-брендинга из 50 участников порядка 30-40 представляли IT-бизнес. Что же их так сильно интересовало в такой, казалось бы, совсем не прикладной теме?

Оказывается, в схватке за программистов и прочих IT-специалистов, традиционные методы «перекупа» уже не работают. Насытившись высокими доходами, «айтишники» хотят от своих работодателей чего-то большего, чем просто высокая зарплата. Что делать в такой ситуации руководителям компаний? Ведь до бесконечности повышать зарплату невозможно. А IT-отрасль настолько динамичная, что выдержать конкуренцию здесь можно только тогда, когда в твоей команде работают самые лучшие специалисты. Иначе – сходи с дистанции!

Компании, оказавшиеся в условиях жесткой конкуренции за персонал, подтверждают статистику, что выдающихся кандидатов на рынке не более 2%. А из тех, кто находится в открытом поиске работы (таких около 20% от общей массы специалистов на рынке труда) – выбирать практически некого. Перед рекрутерами стоит сложная задача: «развернуть» свои стратегии поиска на оставшиеся 80%, чтобы отыскать 2% «жемчужин». Очевидно, что если компании с таким трудом удается найти талантливого сотрудника, непростительной глупостью будет его потерять.

В конце 90-х годов прошлого века на Западе возникла концепция управления, которую окрестили Talent management (управление талантами). В соответствии с ней HR-директорам ставились задачи:

1.      удержать сотрудников, которые являются для организации ключевым фактором развития. Нужно отметить, что нередко за время работы в компании эти люди становились миллионерами, и для них денежная мотивация была на самом последнем месте;

2.      разработать программы поиска и развития талантов внутри компании;

3.      разработать программы поиска талантов на рынке труда.

В середине 2000-х эта модная концепция превратилась в реальные практики мировых лидеров, таких как GeneralElectric, Procter& Gamble, Microsoft, Google, IBM, Adidasи др. Причем она стала настолько важной, что эти компании по сей день тратят внушительные средства на ее реализацию и развитие. К примеру, не так давно IBMобъявила о покупке профильного программного продукта по управлению талантами за $1,3 млн.

Талант – нечто среднее между гением и трудягой. Сотрудник становится для компании Талантом, когда в нем открываются врожденные способности. Поощряя их развитие должным образом, компания получает впечатляющие результаты. Ведь раскрытие и развитие талантов для любого человека всегда связаны с удовольствием, увлеченностью и чувством глубокого внутреннего удовлетворения.

Один российский театральный режиссер как-то сказал: «Талант – это чувствительность, а очень талантливый человек – это огромная чувствительность». Представляете, каким деликатным должен быть управленец, чтобы, с одной стороны, не посадить такой персонал себе на шею, а с другой – работать корректно с теми, кто «чересчур чувствительный»!

Почему для мирового бизнеса так велика актуальность удержания лучших сотрудников? Если рассмотреть историю развития человечества, то каждой эпохе соответствовали определенные требования к работнику:

·         Эра собирательства и охоты– использовалась физическая сила человека, отсутствовала эксплуатация труда, основные мотиваторы: поесть, поспать, обезопасить себя и близких от холода и диких зверей;

·         Эра земледелия и скотоводства– появляется эксплуатация, руководители, орудия труда очень просты и используется преимущественно ручной труд, для повышения результата эксплуатации используется наказание;

·         Индустриальная эра– сотрудник используется не как основной источник силы, а как «оператор оборудования», стимулы в форме наказания становятся неэффективными, основное значение приобретает материальное поощрение, по мере роста благосостояния общества усиливается значение внутренней мотивации (содержание работы, признание заслуг, карьера и др.).

·         Информационная эпохаэксплуатирует интеллектуальный потенциал сотрудников. В развитых странах у людей уже давно нет проблем с пропитанием, условиями проживания и др. Материальная мотивация отходит на второй план, основными мотиваторами становятся внутренние. Т.е., сотрудникам важны содержание их работы, личностное развитие, профессиональная карьера.

 Сначала накорми, а потом…

Кто-то возразит: мол, какое отношение все это имеет к белорусской ситуации? Ведь и общество у нас далеко не самое богатое,  да и бизнесов, которые используют только «мозги», не так много.

Такие рассуждения, к сожалению, довольно широко распространены. В ответ им можно привести аналогию с рыбаком, который долго выбирал самую вкусную наживку. Просидев день у реки, и не поймав ни одной рыбешки, он сокрушался: «Ведь наживка такая вкусная, чего еще нужно рыбе?!.». Он никак не мог понять: то, что «так вкусно» для него, совсем не нравилось рыбе. Спросите у своих сотрудников, что им нужно. Я вас уверяю: зарплата, в большинстве случаев, будет далеко не на первом месте!

Согласен, что там, где не решены вопросы с нормальной оплатой труда (справедливые оклады и премии по результату), говорить об управлении талантами преждевременно. В управлении есть принципиально важное правило – если у ваших сотрудников реальные претензии к вам по материальным вопросам, любые нематериальные мотиваторы будут восприниматься как издевательство. Думаю, все часто слышали фразу: «Лучше бы они нам зарплату повысили, чем эти концерты «белорусских звезд» устраивать». Но если вы разобрались со своими сотрудниками «по счетам», и обе стороны остались довольны результатом, то рано или поздно возникнет проблема: как не допустить, чтобы в голову лучшим сотрудникам начала закрадываться мысль о переходе к конкуренту.

В конце концов, раз общество научилось работать с физическим капиталом человека, почему бы не научиться работать с его интеллектуальным капиталом? Что представляет собой концепция «управление талантами»? Одним из лидеров в этой области по праву считается компания General Electric. Она уделяет особое внимание соответствию сотрудника ценностям компании. Лидер в GE определяется совокупностью следующих качеств:

·         принципиальная и непоколебимая порядочность;

·         страстное стремление к мастерству и ненависть к бюрократии;

·         открытость идеям, откуда бы они ни исходили;

·         уверенность в себе, достаточная для того, чтобы привлекать других и действовать, не обращая внимания на существующие ограничения и преграды;

·         огромная энергия и способность заряжать других;

·         постановка агрессивных задач и вознаграждение прогресса, но не в ущерб ответственности и обязательности;

·         отношение к изменениям как к возможностям, а не угрозам;

В поиске таких людей, компания делает основной упор на привлечение молодых специалистов: выпускников колледжей и университетов. Также уделяется внимание кандидатам, которые находятся в середине своей карьеры. Компании могут быть интересны профессионалы, проработавшие некоторое время в консалтинговых фирмах.

Очевидно, что благодаря позитивному HR-брэнду, компания не испытывает особых трудностей с привлечением тех, кто ей интересен.

В GEиспользуется принцип: «выращиваем лидеров из своих». Для его реализации компания не только выстроила эффективную политику в области ротации, кадровых перемещений и планирования карьеры, но и одной из первых в мире начала инвестировать огромные средства в обучение персонала. Бюджеты обучения компании ежегодно составляют порядка $1 млн.

Все сотрудники GEчетко представляют, каким образом может развиваться их карьера и что для этого нужно сделать. Для наиболее перспективных работников компания предлагает 1,5-3-х годичные курсы обучения. Все перспективные новички проходят обучение лидерству.

С точки зрения оплаты труда, компания проповедует сочетание ценности вклада и навыков. Это важно, так как очень часто в Беларуси приходится слышать мнение, что не важно, какие у специалиста навыки, важно – какой он принес финансовый результат. При таком подходе не учитываются компетенции, которые могут быть полезными в долгосрочной перспективе. А ведь может возникнуть ситуация, когда компетенции сотрудника начнут отставать от уровня компании, и тогда вместо управления талантами вы получите увольнение.

Один их ведущих HR-порталов Рунета среди основных трендов управления персоналом в 2013 году на 2 месте указал: «Акцент на удержание и развитие талантов».

В компании «Балтика» подсчитали, что увлеченные сотрудники приносят на 12% больше прибыли. По мнению HR-директора Балтики, материальная мотивация эффективна только на этапе привлечения. Компания использует концепцию управления талантами, а также программы вовлечения сотрудников (всего в компании около двух десятков таких программ). К примеру, действует программа «Есть идея» – продавцы делятся опытом друг с другом, лучшие идеи оцениваются по нескольким критериям (инновационность, применение для бизнеса, простота реализации, коммерческий эффект). Так убивают сразу трех зайцев – получают интересные идеи (вплоть до подсмотренных у конкурентов), воспитывают приверженность (я влияю на результаты компании), формируют пул талантливых сотрудников.

Счет: 0:1 не в нашу пользу

Почему же белорусские компании почти гарантированно проиграют схватку за таланты? Я думаю, вы сами знаете ответ на этот вопрос. Тенденции развития управленческого искусства в большинстве белорусских фирм очень печальны. Мне случается беседовать с руководителями из разных компаний как в Беларуси, так и в России. Белорусские и российские управленцы и собственники часто по-разному понимают: что такое менеджмент и каким он должен быть. Как-то один российский бизнесмен, у которого возникли интересны на рынке Беларуси, сказал: «Белорусский бизнес – очень своеобразный. Такого нет ни в России, ни в других странах бывшего Союза. Он похож не на бизнес, а на «совок» с налетом рыночных отношений. У тех, с кем пришлось налаживать партнерские отношения, очень мало амбиций и очень много лени. Их все устраивает, и они совершенно не хотят развиваться»! По своему практическому опыту работы и в России и Беларуси могу сказать, что эта разница действительно большая. Но удручает то, что она не сокращается, а, скорее, увеличивается.

Вспоминается и другой разговор – на этот раз с генеральным директором достаточно крупной белорусской компании. «Мой главный принцип оплаты труда – платить меньше и требовать больше», – сразу заявил он. При этом, в дальнейшей беседе выяснилось, что его предприятие никак не может решить проблему найма людей на ключевые вакансии. Мой собеседник обосновал это просто: «Нет на рынке хороших специалистов». Я уверен: специалисты на рынке есть. Только талантливые высококлассные и энергичные профессионалы никогда не пойдут работать под руководство такого управленца!

Есть и другие примеры. Одна российская компания вышла на наш рынок, открыв в Минске свои подразделения. Уровень оплаты труда там чуть ниже среднего по рынку. Но при этом к ним – очередь из соискателей! Просто у компании исключительно позитивный HR-брэнд, и кроме нормальной зарплаты она дает своим сотрудникам возможность личностного роста и развития карьеры.

За последние годы российский бизнес очень сильно изменился. Рост конкуренции заставляет его шевелиться, по-другому смотреть на своих клиентов и сотрудников. В абсолютном большинстве крупных компаний России, которые я знаю, тема управления талантами является сейчас темой №1. Ведь несмотря на то, что на рынке есть безработица и десятки тысяч людей не могут трудоустроиться, в большинстве компаний есть вакансии, причем ключевые, которые не заполняются месяцами! Т.е., безработных много, но таланты – в страшном дефиците.

Вторая проблема белорусских частных компаний – это собственники у руля. В большинстве случаев это не менеджеры, а предприниматели. Они – гении в поиске правильных путей развития бизнеса, у них предпринимательское чутье и т.п. Но очень часто они – слабые менеджеры! И пока собственники не поймут, что управлять компанией должны профессиональные менеджеры, проблемы эффективности бизнеса решаться не будут. Компании, которые берутся за нелегкую задачу воспитания и удержания талантов должны понимать, что им придется измениться и «перевоспитать», прежде всего, себя. Рекомендую собственникам и топ-менеджерам, прежде чем заняться воспитанием своих сотрудников, задуматься: а готовы ли они сами к изменениям, готовы ли поменять свои вредные управленческие привычки? И если вы понимаете необходимость изменений и согласны делать реальные шаги в правильном направлении, то я убежден, что у вас получится побороться за таланты, и рано или поздно в этой борьбе вы одержите победу.

10 заповедей работы с талантливыми сотрудниками

1.      Первым делом, компания должна ответить на вопросы: что такое талант для моего бизнеса? Какие компетенции стоят за этим словом? Что делает компанию лидером рынка?

2.      Затем необходимо выяснить: кто из сотрудников обладает потенциалом развития этих компетенций? В своей практике я нередко сталкивался с ситуацией, когда талантливого закупщика можно было найти в отделе рекламы, а грамотного экономиста – в отделе маркетинга. Раскрыть в человеке его потенциал, который, порой, глубоко спрятан – это настоящее управленческое искусство.

3.      Определите: что важно для ваших талантливых сотрудников? Вы готовы разработать для них программу удержания, которая обеспечит их 100%-ную приверженность вашей компании? Напоминаю: этот вопрос касается не только денежных выплат!

4.      Посмотрите – как построен ваш рекрутинг? Может ли ваш менеджер по персоналу привлекать в компанию действительно лучших? Очень часто я сталкивался с ситуациями, когда HRбыли самым большим злом для компании, так как лучших людей они не принимали на работу, а отсеивали. Обратите внимание на вашего менеджера по персоналу: можно ли ему доверить такой сложный и важный процесс, как привлечение в компанию талантов? Какие источники поиска им используются? Или HRпросто «роется» в анкетах безработных, никому не интересных кандидатов?

5.      Задайте себе вопрос: насколько хорош ваш HR-брэнд? Есть много компаний, которые «на слуху», но ни один уважающий себя кандидат не пойдет туда работать, если ситуация не совсем безысходная. С плохим имиджем лучших руководителей и специалистов вы не привлечете. Задумайтесь об этом.

6.      Выясните: есть ли у вас программа развития талантов? Часто проще вырастить своих, чем гоняться за «чужими». Как-то одна знакомая директор по персоналу сказала мне: «Управление талантами – это же кадровый резерв!». Очень похоже. Но, как вы знаете, дьявол прячется в мелочах. Это как если спросить сотрудника, чего бы он больше хотел: оказаться «в резерве», или чтобы к нему относились как к талантливому работнику?

7.      Талант нужно рассматривать как некий носитель опыта и знаний. Причем, ключевых для бизнеса! Даже если вы идеально разработаете и внедрите систему управления талантами, вы не будете застрахованы от увольнения вашего ключевого сотрудника. Рекомендую строить такую систему по принципу: «поделись знаниями и опытом». Если все правильно организовать, люди с огромным удовольствием делятся своими компетенциями. Не зря сейчас так популярны практики управления знаниями, основанные, к примеру, на внутренних корпоративных форумах, где общение и обмен опытом  между сотрудниками происходит по принципам социальных сетей. Даже с потерей таланта, знания и навыки останутся в вашей компании.

8.      Любопытный вопрос: есть ли в вашей компании лидеры? Или примеры того, что сотрудник может от «электрика» дорасти до «президента»? Прошу не путать понятий «начальник» и «лидер». Если вы сильный руководитель, то вы не боитесь сильных сотрудников. Если нет, то, скорее всего, и подчиненных будете выбирать таких же. В концепции управления талантами важную роль играет наличие руководителей-лидеров.

9.      Выясните: есть ли у вас справедливая и понятная для сотрудников система вознаграждения? Причем «справедливость» и «прозрачность» – два необходимых условия. Без грамотно выстроенной системы окладов и премий, которые «не с потолка», а «по результатам», систему управления талантами не построить. Практика «уравниловки» формирует у бездельника ощущение безнаказанности, а у таланта – вызывает чувство бессмысленности усилий.

10.  Говоря о результатах работы сотрудника, мы пришли к началу начал – к системе целеполагания: от миссии компании – до целей рядового сотрудника. Если курс компании похож на броуновское движение, то о справедливых премиях не может быть и речи. А значит, вы не решили вопросы с материальной мотивацией сотрудников. Привлечение и удержание талантов будет скорее случайным (как получится), но никак не системным.