Кнут или пряник?

Для эффективного обучения необходима мотивация сотрудников, а не принуждение их со стороны работодателя*

Сергей Колесников,топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом.Специально для «Дела»

www.kolesnikov.by

Обучение и оценка компетенций

Итак, прежде чем отправить менеджеров на обучение, проведите оценку знаний по теме, по которой будет проходить учеба. Это решает две важные задачи:

1. Становится понятен уровень подготовки и слабые места. Обучение будет сфокусировано на тех компетенциях, которые наиболее слабо развиты у сотрудников. К примеру, если сотрудники не умеют отрабатывать возражения клиента, тренер акцентирует основное внимание в тренинге именно на этом пункте.
2. Оценка знаний является предшествующим этапом к решению вопроса мотивации. Сотрудник, который понимает, что именно ему нужно исправить в своих знаниях и навыках, чтобы увеличить свои результаты, будет более мотивирован на учебу.

Добавлю, что нет ничего хуже, чем немотивированная группа. И это – не только трудности тренера. Скорее даже, это проблема компании, так как в разы снижается качество усвоения материала. И вместо того, чтобы тренировать нужные навыки, преподаватель будет заниматься «уговорами», что учиться это важно.

Технически мотивация к обучению развивается путем постановки перед сотрудником амбициозной цели, или оценки компетенций и предоставления обратной связи по компетенциям, которые провалены и по которым планируется обучение.

Учеба «из-под палки» неэффективна!

Вы видимо замечали, что есть сотрудники, готовые учиться даже за свои деньги. А есть те, кого не заставишь пойти на оплачиваемый компанией тренинг. Более того, нередко они могут менять свое поведение на противоположное. Почему так происходит? Достаточно вспомнить теорию мотивации Маслоу. Потребности у персонала актуализируются по определенным принципам. И если для кого-то в текущий момент важно саморазвитие, то у кого-то – не удовлетворена потребность в оплате труда и призывы типа – «будешь профессиональнее», на него действовать не будут.

Задача руководителя – определить нужды сотрудника и мотивировать неудовлетворенные потребности. Так, если сотруднику важны деньги – то объясните, как изменится его заработок после того, как он научится продавать правильно. Если для него важна безопасность, расскажите, что будет, если он и впредь не будет выполнять план продаж и скажите, что готовы ему помочь в этом через организацию обучения. Если сотрудник нуждается в социализации (работа в коллективе, общение с сослуживцами), расскажите, как будет проходить тренинг, объясните, что это не лекция, а командная работа, в которой каждый участник сможет себя проявить.

Правило простое: у сотрудника должна быть внутренняя мотивация на обучение. Как говорилось выше – обучение «из-под палки» крайне неэффективно и для участника программы, и для компании. И руководитель должен позаботиться о формировании правильной мотивации.

Тренинг, семинар или электронный курс?

Кроме того, что эффективность обучения зависит от правильной настройки сотрудников на получение нужной им информации, важно подобрать максимально подходящий метод и форму обучения.

Когда мы организовывали систему обучения в одном из российских холдингов, определили для себя следующее правило распределения неформального (90%) и формального (10%) обучения:

• 70% – обучение на практике через решение производственных задач;
• 20% – обучение с помощью наблюдения за моделями поведения тренеров и других менеджеров, предоставление обратной связи, работу с куратором (наставником);
• 10% – формальное обучение через прохождение тренингов и семинаров, дистанционное web-обучение, изучение литературы по продажам.

К сожалению, чаще всего в компаниях присутствует только последняя часть. А это – всего лишь 10% от возможного потенциала системы обучения.

«Полевая» практика

Как правило, на тренинге теоретическая часть занимает до 30% времени. Остальное – отработка теории на практических упражнениях. Это как вождение с инструктором: он немногословен по поводу правил движения, но дает ценные указания по навыкам поведения на дороге, нередко показывая своим примером, как нужно управлять автомобилем.

Наиболее частой темой для менеджеров по продажам являются тренинги продаж. Если посмотреть на предложения тренинговых компаний, то, как правило, такие тренинги длятся 2-3 дня. Очевидно, что за такой период тренер может отработать только базовые навыки, и каждый из участников сможет лишь попробовать, как работает тот или иной инструмент. Действительной тренировки на таких занятиях нет. И если тренер обещает вам натренировать продавца за 2 дня, рекомендую не продолжать с ним сотрудничество. Повторюсь – тренинг дает возможность попробовать инструментарий продаж в практических упражнениях. Реальную тренировку должен обеспечить непосредственный руководитель «в полях». Поэтому несколько странно выглядит ситуация, когда на тренинг отправляются менеджеры, а их руководитель продаж – занятия не посещает.

Задача семинара – передать сотрудникам структурированную информацию, знания. Как правило, на семинаре практическим навыкам уделяется незначительное время. При этом если вы проводите продуктовое обучение, то полезно совместить семинар с отработкой навыков выявления потребности в продукте, презентации продукта, работы с возражениями.  

При дистанционном обучении затраты на корпоративный портал могут быть сравнительно небольшими. Но если, к примеру, у компании несколько офисов, то эти затраты с лихвой окупают командировочные расходы. В организации дистанционного обучения есть 2 сложные задачи: подобрать и постоянно обновлять необходимый контент, а также внедрить модель обучения, т.е. обеспечить постоянное использование всеми менеджерами учебной платформы.

Без правильного контента запустить дистанционное обучение не удастся. Я видел корпоративные порталы, где в учебных курсах было много интересной информации, но при разговоре с менеджерами выяснялось, что интересное – не значит полезное! Контент для портала нужно подбирать, исходя исключительно из раскрытия ключевых компетенций, которые определены для должности. При этом если в систему вносятся результаты аттестаций прошлых периодов, автоматически могут назначаться к прохождению и сдаче зачета курсы, позволяющие развить компетенции, по которым у сотрудника есть проблемы.  

Электронное обучение может быть как в онлайн-, так и в офлайн-форматах. В последнее время набирает популярность вариант, когда тренинг или семинар с участием приглашенного тренера записывается, а после этого обучающий курс уже в офлайн-режиме тиражируется на всех сотрудников. Экономия затрат – очевидна.

Наставничество

Тема обучения на рабочих местах сейчас как никогда актуальна. И не мудрено, ведь кроме того, что это одна из самых низко затратных форм обучения, она же – одна из самых эффективных. При таком подходе происходит не только передача знаний и формирование навыков ученика, но и повышается мотивация наставника. Согласитесь, в компаниях, как правило, всегда можно найти сотрудников, которые готовы поделиться своим опытом и при этом, для них крайне важно, чтобы это было замечено, и чтобы от этого вырос их статус в глазах руководства и коллег.

Как правило, наставничество развивается в коллективах и без административного влияния: в отдел продаж приняли нового менеджера, и если он пришелся «по душе», «старожилы» обязательно возьмутся за его воспитание в хорошем смысле этого слова. Почему бы эту потребность опытных сотрудников «обучать» не использовать на системном уровне? Для этого необходимо определить, кто готов делиться знаниями, составить программы обучения, прикрепить к опытным сотрудникам учеников, запустить систему контроля знаний и навыков. Причем, организовать все это на постоянной основе, а не в виде одноразовой акции.

Часто возникает вопрос: платить ли наставникам за то, что они обучают персонал? Правильный ответ – не платить, а работать на основе нематериальной мотивации. Для этого в компании нужно культивировать развитие сотрудников и постоянно нематериально поощрять тех, кто и сам развивается и развивает других. Экспериментально доказано, что деньги в таких вопросах убивают внутреннюю содержательную мотивацию наставника. На практике компании чаще всего идут более простым путем – определяют систему материального стимулирования наставников, и это позволяет получить более быстрый, но, к сожалению, не более эффективный результат.

Самообучающиеся команды

Если говорить о тенденциях в области обучения, то, пожалуй, одной из самых значительных будет управление знаниями через внедрение принципов коллаборации**. В компании важно создать среду, в которой формируются самообучающиеся и саморазвивающиеся команды, каждая из которых работает над своей целью. Этот принцип активно используется в IT-бизнесе. Вероятнее всего, я не ошибусь, если скажу, что основные лидеры западной IT-индустрии выстраивают систему управления персоналом, используя принципы небольших интегрированных многофункциональных команд.

Как это можно использовать в отделах продаж? В свое время по похожим правилам мы разработали и внедрили проект «Митинги» (не от слова «митинговать», а от слова «встречаться»). В рамках проекта мы определяли темы встреч и формировали команды, которые решали конкретную проблему. Например: «Как продвигать новый продукт», или «Как распродать прошлогоднюю коллекцию», «Как улучшить процесс отпуска товара клиенту» и т.д. На «митинги» приглашались сотрудники разных подразделений, которые могли помочь в решении этого вопроса. В итоге происходил не только обмен опытом, но и разрабатывались оптимальные решения, которые достаточно просто внедрялись – ведь сами сотрудники их разрабатывали!

Книжный клуб

В одной из компаний, с которой мне посчастливилось работать, была отличная библиотека бизнес-литературы. Все самые интересные новинки тут же покупались, и на корпоративном портале проводилась презентации каждой новой книги. Однако когда я посмотрел, сколько сотрудников пользуется библиотекой, то был крайне разочарован: книги регулярно брали 2-3 топ-менеджера, и эпизодически – еще несколько сотрудников из 600 работающих. Эту проблемы мы решили, организовав «Книжный клуб». Заседания клуба проходили 1 раз в месяц, для чего мы арендовали загородный дом с баней и шашлыками. В состав клуба включили руководителей и лидеров мнений (на добровольных началах!). Правило было простое: каждый участник клуба должен был прочесть одну из книг библиотеки и на заседании поделиться самым интересным и тем, что может быть применимо в компании. «Литературные чтения» проходили в дружелюбной атмосфере, мы делали много видео и фотографий, и все это потом размещали в соцсетях и на корпоративном портале. Когда к клубу появился неподдельный интерес персонала, мы объявили, что готовы расширить состав участников. Спустя 4 месяца в его состав входило уже несколько десятков сотрудников, и нам приходилось разбивать заседания на группы (все не помещались). Отмечу, что данному проекту уже 3 года, и он до сих пор активно работает. А ввиду того, что участников проекта становится все больше, сотрудников разбили на группы по профессиональным интересам. Такое развитие самообучения стало возможно благодаря тому, что мы не делали из этого «принудиловку» и обязательным условием было – вовлеченность топ-менеджмента (все заседания проходят с обязательным участием руководителей  собственников бизнеса).

После обучения

Завершающим этапом процесса обучения является контроль знаний. Система будет максимально эффективной, когда сотрудники имеют достаточную свободу в выборе форм и методов обучения, сами принимают активное участие в самообразовании и в обучении других. Но при этом система базируется на прозрачных и понятных сотрудникам целях и контроле достижения этих целей.

По результатам обучения нужно дать:

1. оценку компетенций;
2. оценку результатов;
3. оценку производственного поведения (как эти результаты были получены).

Личностные компетенции оцениваются на интервью либо с использованием методик типа AssessmentCenter. Проводить такую оценку может специально подготовленный сотрудник, чаще всего – это менеджер по персоналу, владеющий данными инструментами. Профессиональные компетенции может оценить непосредственный руководитель. В аттестационную комиссию по оценке профкомпетенций мы всегда приглашали руководителей смежных подразделений. Например, если проводится оценка знания продуктов, то будет уместным присутствие в качестве эксперта руководителя отдела закупок. В оценке владения технологией продаж может принимать участие внутренний или приглашенный тренер.

Закономерный вопрос: что делать, если сотрудник показал низкие результаты оценки. Я рекомендую рассматривать это опять-таки в рамках системы. Если до момента обучения вы подписали с сотрудниками ученические договора, то вы вправе удержать затраты на обучение из заработной платы сотрудника. Эта практика все чаще используется белорусскими компаниями, так как позволяет повысить персональную ответственность ученика. Удерживать всю сумму, или частично – на усмотрение работодателя, и это должно быть зафиксировано в ученическом договоре. Если в компании используется грейдирование*** оплат и есть возможность увеличения оклада в зависимости от категории менеджера, то результат оценки может использоваться и при принятии решения об изменении категории. Причем, ее можно как повышать, так и понижать.

В заключение хочу сказать, что если к каждому конкретному обучению подходить как к проекту, в результате которого вы должны получить понятный и измеримый результат, то сама система обучения должна быть организована по принципам процессного управления. Обучение никогда не должно заканчиваться, а должно носить постоянный характер. Система должна работать над задачей постоянного наращивания компетенций, необходимых бизнесу. Только при таком подходе ваши менеджеры по продажам всегда будут повернуты лицом к вашим клиентам!

*Продолжение. Начало – в №6/2016

**Коллаборация – совместная деятельность (процесс) в какой либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия (консенсуса).

***Грейдирование – система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.